Af Jørgen Rasmussen, Arkitektskolen Århus
Brugerinddragelse er essentiel i alle betydningsfulde designprocesser. Brugerne er den bærende informations- og inspirationskilde i designprocessen og designerens metodeapparat til gennemførelse af brugerinddragelsesprocesser er omfattende. Efterhånden som designbegrebet ekspanderer og bevæger sig opad i kompleksitets hierarkiet, fra produktdesign, hen over systemer, services og oplevelsesdesign mod strategiske forandringsprocesser, bliver også brugerinddragelsen mere kompleks. Hvilken bruger skal man f.eks. spørge hvis man ønsker at udvikle nye forretningsmodeller for en producerende virksomhed?
Grundlæggende kan man argumentere for at det er traditionelle designprocesser der kan løse opgaven. Her identificerer man i første omgang de reelle værdier produktet eller ydelsen har for kunden og udvikler/innoverer herefter nye ydelser ud fra denne viden. Derved er det igen den traditionelle definition af brugeren der bliver målet for designerens undersøgelse. Men giver dette nu også det fulde billede af et økonomisk bæredygtigt projekt hvor markeds- og indtjeningspotentiale falder sammen med virksomhedens mulighed for at udnytte den opnåede (midlertidige) konkurrencefordel? Næppe.
Bøger som Blue Ocean Strategies(1) og The Businessplan Generation(2) beskæftiger sig med de økonomiske aspekter af innovationsprocesserne. Ikke blot konsekvenserne af produktinnovation andet steds i systemet, men som drivere af innovationsprocesserne! Her er det blot de økonomiske forretningsmodeller og de omkringliggende mekanismer der er målet for innovationsprocessen. Man tager udgangspunkt i virksomhedens forretningsmæssige kontekst, herunder analyser af konkurrenter, underleverandører, salgskanaler, etc. og udsætter hele denne komplekse model for en åben, mulighedsafsøgende, ideegenererende og evaluerende proces. Derved fremkommer der nye modeller og koncepter for nye mulige ydelser der har rod i den enkelte virksomheds opbygning og mulighedsrum. Den efterfølgende designproces hvor de identificerede nye ”value propositions” skal defineres og gøres salgbare, er ”straight forward, business as usual” designprocesser som vi bedst kender dem.
Brugerdrevne innovationsmodeller og forretningsdrevne innovationsmodeller har to grundlæggende forskelle. Den ene forskel er naturligvis den kontekst der er udgangspunktet for processen, henholdsvis en virksomhedskontekst og en brugerkontekst. Det betyder ikke, at den ene er rigtig eller forkert. Det betyder, at det reelt er flere udgangspunkter for radikal innovation, og måske endnu mere vigtigt, at de to udgangspunkter/ indgangsvinkler aldrig må stå alene, hvis det gode projekt skal lykkes. Det nytter ikke noget at designe den perfekte løsning på brugerens behov hvis virksomheden ikke kan gøre en forretning ud af det, ligesom det ikke nytter at virksomheden opbygger det bedst tænkelige produktions-/ distributions-/ og salgsapparat, hvis brugeren eller kunden ikke ønsker produktet.
Den anden grundlæggende forskel på de to processer er den udførende part, altså hvilken faglig baggrund har ”modeloperatøren”. Det er relativt indlysende at økonomiuddannede ”innovatører” vil finde det naturligt at arbejde med en model der er baseret på økonomiske grundmodeller og at designerne tager udgangspunkt i den brugerbaserede model. Dermed bliver modellerne også udnyttet på denne begrænsede måde og måske ikke til deres fulde potentiale.
Når jeg som designuddannet gennemgår ”Blue Ocean Canvas” og Osterwalders ”Business Model Innovation Canvas” identificerer jeg et tydeligt designfagligt potentiale. Jeg ser nye indgangsvinkler til at tænke nyt og for en designer ”ud af boxen”. Så gør det ikke så meget at jeg ikke fuldt forstår de bagvedliggende økonomiske modeller, jeg kan alligevel godt byde ind med brugbare ideer i en dialog med et økonomiske udgangspunkt. Det er straks vanskeligere for den økonomiuddannede at anvende designmodellerne da de er langt mere åbne og uden formler eller ”Canvas´er” til at styre processen. Derfor skal der udvikles nye designmodeller der relaterer sig til at bringe designtænkningen i spil hos vore samarbejdspartnere og brugere på økonomisiden.
På Institut for Design på Arkitektskolen Århus arbejder vi i et af vore projekter med en ”dialogmodel”, hvor vi kombinerer Osterwalders Business Model Canvas med fem forskellige designfaglige indgange. Se figuren nedenfor. Derved skabes et grid af mulige fokuspunkter, hvor hvert skæringspunkt sætter fokus på en ny kombinationsmulighed der kan udforskes. Modellen bliver brugt til at drive designprocessen og identificere de nye muligheder og ideer der opstår når to fagligheder krydses med hinanden. Brugeren er i denne sammenhæng virksomhedens ledelse. Det er ledelsen der er ansvarlig for virksomhedens økonomi og strategiudvikling og det er den efterfølgende tværfaglige dialog med ledelsesgruppen, der skal udvikle og validere mulige innovative værdiskabende tiltag. Denne dialog skal foregå i en kontekst af den konkrete virksomhed. Modellen er som sådan åben og dialogskabende selv om rammerne for processen er klare og lettilgængelige. Dette projekt og modellen er ”work in progress” og vi ser frem til at kunne beskrive processerne mere detaljeret og konkludere på udfaldet efterhånden som projektet skrider frem.
Noter:
(1) Blue Ocean Strategies er skrevet af økonomer til økonomer. Bogen indeholder et metodeapparat der kan minde om en designproces i sin tilgang til afsøgning af mulighedsrummet. Principperne er, at hver gang man opbygger et område, skal man skære noget andet bort. Den tankegang bygger på andre artikler som omhandler strategiudvikling. (F.eks. What is Strategy?: Harward Business Review, November 1996, Michael E. Porter)
Selve metoden i Blue Ocean Strategies bygger altså på kendte principper for strategiudvikling og det nye er altså ”The Canvas” som redskab, samt det (i økonomiske kredse) lidt kontroversielle synspunkt at ”innovativ” tænkning er nødvendig i strategitænkning.
Bogen har med sit mix af styret kreativitet fundet en stor tilhængerskare i økonomiske kredse i en tid hvor mantraet i virksomhedsudvikling er innovation. Der er dog også omfattende skepsis hos økonomer med fokus på risikostyring, som frygter at virksomhederne vil kaste forsigtigheden over styr i sin søgen efter The Blue Ocean.
Se f.eks. http://www.kommunikationsforum.dk/default.asp?articleid=12096
(2) Bogen Business Model Generation af Alex Osterwalder & Yves Pigneur er et spændende eksempel på at økonomer udvikler og kommunikerer på nye og nærmest designfaglige præmisser. Bogen er visuelt orienteret og foreskriver nye tilgange til hvordan virksomheder kan arbejde med at udvikle deres forretningsmodel. Der er et helt afsnit omkring hvordan modellen designes, som indeholder regulære designprocesser i forhold til idégenerering, analyseprocesser og formidling.
Bogen har mere end 200 medforfattere og kan som sådan opfattes som en slags brugerinddragelsesproces. Bogen er relativt ny, men det bliver spændende at se hvor den bliver bedst modtaget, i det økonomiske miljø eller i de omkringliggende miljøer.
Litteratur:
Business Model Generation; Alex Osterwalder & Yves Pigneur
Blue Ocean Strategy; Chan Kim og Renée Mauborgne
What is Strategy?; Harward Business Review, November 1996, Michael E. Porter
Innovation i virksomheden – teorier om strategisk ledelse; Radich F., Printz, L. Drejer, A.